Readings4Leading #2 – The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business – Rita Gunther McGrath

Chào mừng các bạn đã đến với góc nhỏ của Đức, một nhà giáo. Đây là góc review các sách về quản trị, dành cho những người đang thực hành, và nghiên cứu quản trị học. Mỗi tháng mình xin review 1~2 cuốn sách, hi vọng giúp ích được cho mọi người.

Chúc bạn có thời gian đọc sách vui vẻ.

The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business – Rita Gunther McGrath, 2013 (#6 Most Influential Business Thinker in the world )

Thể loại: Strategy Management

“Without the assumption that an advantage will be long-lived, the urgency of an organization to move quickly increases.”

Không chỉ thế giới ngày nay, mà thế giới ngày nào cũng thay đổi. Con người thay đổi thế giới, và thế giới cũng thay đổi con người. Từ muôn đời nay, những tiến bộ về công nghệ (từ rìu đá đến sóng 4G), những phương thức làm việc mới (săn bắt hái lượm hay drop shipping), những thay đổi về cơ cấu thị trường (độc tài, tự do, bán tự do…), và nhất là sự gia tăng không ngừng nghỉ sức mạnh của người tiêu dùng đã đem lại nhiều nguy cơ (nguy hiểm lẫn cơ hội) cho môi trường kinh doanh. Thời nào cũng vậy, các đại gia lần lượt chết đi một cách bất ngờ, các công ty mới bỗng dưng bung lụa và trở nên phồn thịnh. Thế nhưng, chính những công ty mới cũng gặp nhiều khó khăn khi tăng trưởng, bế tắc khi phát triển mở rộng.

Guồng quay của sự thay đổi có lẽ làm cho cuộc đua hướng tới tương lai trở nên gấp gáp hơn bằng cách bủa ra vô số các thử thách cho cả tổ chức lẫn cá nhân. Vậy, điều bí mật của cuộc đua tranh ngộp thở này là gì, và các nhà lãnh đạo nên tiếp cận với thế cuộc vật đổi sao dời ra sao? ‘The End of Competitve Avantage’, dịch láo là ‘Ngày tàn của Lợi thế Cạnh tranh’ là một gợi ý không tồi để trả lời câu hỏi này.

Cuốn sách lập luận rằng, thời thế thay đổi, thì chiến lược cũng phải đổi thay. Từ xưa, doanh giới đã từng quen với việc hướng tới xây dựng các lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage) . Các chiến lược gia tìm ra cách để làm cho sản phẩm, dịch vụ của họ trở nên khác biệt với đối thủ trong cả một quãng thời gian dài, qua đó giành thị phần. Theo Rita McGrath, chiến lược này giờ đây đã trở nên lỗi thời, và thậm chí phản tác dụng. Thay vào đó, các nhà quản trị cần nhắm tới các lợi thế cạnh tranh nhất thời (transient competitive advantage). Nói cách khác, bạn cần chớp lấy thời cơ và khai thác chúng một cách quyết liệt. Sau đó, bạn cũng không được dừng lại để hân hoan, mà cần chuyển tiếp sang một thời cơ mới, và biến thời cơ cũ thành một loại tài sản (liability).

‘Ngày tàn của Lợi thế Cạnh tranh’ gợi ý người đọc cách để thực hiện điều trên. Cuốn sách cung cấp lộ trình và cả công cụ cho môi trường kinh doanh đầy rẫy những biến động như ngày nay.

Nếu bạn đang dẫn dắt một tổ chức, bạn sẽ thấy thấm phần lớn nội dung của cuốn này, nhất là nếu tổ chức của bạn đang vấp phải nhiều chướng ngại trong cuộc đua của sự đổi mới. Nếu bạn muốn tìm cách để tổ chức trở nên linh hoạt hơn về cơ cấu nhân sự, để giảm bớt sự phụ thuộc vào các tài sản cố định, hay để rút khỏi những sân chơi mà tổ chức của bạn đang đèo bòng, thì cuốn sách này là dành cho bạn. Hay nói cách khác, nó giúp bạn tiến gần hơn tới việc trả lời các câu hỏi: Làm thế nào để đổi mới hơn nữa? Làm thế nào, Khi nào nên đầu tư, và nên đầu tư vào đâu?

Vậy, nếu bạn muốn biết chỗ nào tổ chức của mình nên đặt chân vào, và làm thế nào để sinh tồn trong thời đại mà các lợi thế cạnh tranh không thể tồn tại lâu, thì cuốn sách này dành cho bạn.

Tác giả, Rita G. McGrath là Giáo sư tại Columbia Business School, đồng thời là một chuyên gia tư vấn. Bà đã giúp nhiều tổ chức cải tiến, tăng trưởng và thoát khỏi những vũng lầy đầu tư vào đúng thời điểm, và đúng cách. Rita đồng thời cũng tham gia viết nhiều tựa sách về Tư duy Chiến lược, Khởi nghiệp, và Tăng trưởng trong những tình thế khó đoán. Năm 2009, bà trở thành Uỷ viên của Hội Quản trị Chiến lược toàn cầu – The Strategic Management Society.

Những nhà quản trị học được gì qua những cơn bão tố? Tại sao việc cạnh tranh liên ngành lại trở nên sống còn? Tại sao những tập đoàn đa ngành tại Việt Nam lại chết hàng loạt? Làm thế nào chọn ra một ý tưởng từ cả một rừng cây trong khi bị hạn chế về khả năng đầu tư?

Dưới đây là phần tóm tắt sách. 

Trước hết, ta cần lưu ý, có vẻ như học thuyết của tác giả về lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage) không hoàn toàn phù hợp khi lý giải về tất cả các tổ chức, các ngành (kể cả các tổ chức, ngành được nêu trong cuốn sách). Một số công ty mà Rita dùng để minh hoạ cho sự suy yếu của các lợi thế cạnh tranh bền vững có thể bị sảy chân bởi nhiều lý do khác (ngoài lý do duy trì lợi thế cạnh tranh) như sự quản trị nghèo nàn, hoặc lạc hậu về công nghệ.

Tuy nhiên, tư tưởng chủ đạo rằng chúng ta không được tự mãn và cần phải liên tục củng cố, làm mới lợi thế cạnh tranh là rất đáng để đào sâu, cho dù nó không hẳn là mới lạ. Rita sử dụng nhiều tài nguyên, lý thuyết về quản trị chiến lược trong các hoạt động tư vấn của mình, rồi từ đó, đem vào cuốn sách này nhiều câu chuyện thú vị.

Vậy, làm thế nào để túm lấy và tận dụng những cơ hội đang trôi nổi?

Các lợi thế cạnh tranh nhất thời (transient competitive advantages) đến và đi như những con sóng, và việc tóm lấy nó cũng giống như việc lướt sóng. Một nhà lướt sóng cần biết chính xác thời điểm để bắt đầu chèo nhẹ, men theo sóng ra ngoài xa; thời điểm để đứng lên tấm ván; cách để đứng vững và lướt theo con sóng dạt bờ; cách lèo lái ván lướt khi con sóng chuyển hướng; và nhất là thời điểm nhảy xuống trước khi sóng lùi.

Tác giả gợi ý một quy trình tương tự gồm các bước để các công ty có thể lèo lái mình trong môi trường kinh doanh cuồn cuộn sóng. 

(1) Bước đầu tiên, quá trình dấn thân (launch process), khi công ty xác định cơ hội mới. Những việc cần làm là thiết lập một nhóm, phân bổ ngân sách và bắt đầu tiến hành đổi mới. Nếu kết quả khả quan, ban lãnh đạo có thể thúc đẩy giai đoạn này bằng việc tăng cường nguồn lực, hệ thống để mở rộng quy mô thử nghiệm. Tốc độ là điểm tối quan trọng của cuộc chơi.

(2) Quá trình khai thác. Đây là lúc mà hoạt động kinh doanh đã được vận hành ổn, bắt đầu tạo doanh thu và có chỗ đứng nhất định so với các đối thủ, đặc biệt là có mối quan hệ tốt với khách hàng. Giai đoạn này thực chất khá rắc rối, khi nhà quản trị cần phải biết làm thế nào để kéo dài nó càng lâu càng tốt, đồng thời cũng cần ý thức rằng nó sẽ đi đến hồi kết, và cẩn phải chuẩn bị một cái kết cho nó.

Tác giả khuyến nghị các chiến lược gia hãy luôn mở to con mắt nhìn vào tương lai, và nghĩ xem: Làm thế nào để chuyển hoá các lợi thế hiện tại thành những yếu tố cốt lõi của tổ chức? Làm thế nào để sinh mạng của tổ chức bớt lệ thuộc vào những lợi thế cạnh tranh đó? Làm thế nào để dần tạm biệt chúng với ít gián đoạn nhất, và làm thế nào để chuyển sang khai thác một cơ hội mới? Nói cách khác, nhà quản trị cần di chuyển giữa những mê lộ này một cách nhanh chóng, nhưng điềm đạm.

Điều cần lưu ý trong giai đoạn khai thác, là tránh sự đầu tư nhiều vào các tài sản cố định, những thứ sẽ gây trở ngại cho việc chuyển hướng sang những lợi thế cạnh tranh khác trong tương lai. Thậm chí, đối với những lợi thế cạnh tranh đang tồn tại và đem lại lợi nhuận, nhà quản trị cũng cần phải giảm bớt các tài sản cố định, nguồn lực, để tạo không gian cho các lợi thế cạnh tranh mới phát triển.

(3) Giai đoạn Tái cấu trúc, một bước đệm sống còn khi chuyển giao giữa các lợi thế cạnh tranh. Trong giai đoạn này, cả con người và nguồn lực đều được vận động để dịch chuyển từ vận hành lợi thế cạnh tranh cũ sang khai thác lợi thế cạnh tranh mới. Quá trình này ẩn chứa rủi ro và bất ổn, khiến cho nhân sự có khả năng rời bỏ công ty (để nắm lấy cơ hội tương tự ở một nơi khác, hoặc do cảm thấy lạc lõng, bị thiếu vắng niềm tin vào sự thay đổi). Nếu nhà quản trị có khả năng cầm trịch tốt giai đoạn này, thì họ đã có sự đảm bảo tốt nhất cho một tổ chức năng động, có khả năng chuyển mình linh hoạt.

(4) Dù sớm hay muộn, thì cũng có lúc lợi thế cạnh tranh trở nên úa mòn: Lợi nhuận bắt đầu giảm, hoặc các đối thủ bắt đầu gia tăng nhanh. Đây là lúc bạn muốn suy giảm quy mô hoặc chào tạm biệt miếng bánh. Trong giai đoạn thoái trào, nhà quản trị cần tập trung loại bỏ các tài sản, nguồn lực không còn liên đới tới sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Đơn giản là ngừng lại một chức năng, bán thanh lý một tài sản, hoặc đẩy chúng đi đâu thì đẩy, miễn là tách biệt với guồng hoạt động tương lai. Tất nhiên, giai đoạn này cũng cần được thi hành lập tức và khéo léo.

Đó là lộ trình cơ bản là tác giả khuyến nghị các tổ chức nên vận hành trong bối cảnh liên tục thay đổi lợi thế cạnh tranh. Rita mở rộng lộ trình này qua cuốn sách bằng việc đưa ví dụ về các công ti đã ứng dụng lộ trình thành công (như Fuji Film đã đa dạng hoá vào những sân chơi mới và co cụm lại mảng sản xuất phim máy ảnh), cũng như các công ty đã ứng dụng thất bại (Research In Motion, công ty mẹ của Blackberry, thảm hại trước cơn bão smart phone do Apple mang lại).

Để minh hoạ cho ý tưởng của mình, tác giả cũng đã kể tên mười công ty trên khắp thế giới đã gia tăng thu nhập ròng (net income) của mình ít nhất 5% mỗi năm, trong giai đoạn đầy biến động và khủng hoảng (từ 2000~2009). Những công ty này được Rita gọi là “Những kẻ tăng trưởng xuất chúng” (“Growth Outliers”), ví dụ như Infosys (Ấn Độ), Atmos Energy (Mỹ), và Yahoo! (Nhật Bản). Họ đã thành công bởi sự chuyển mình nhanh chóng trong những cơn sóng của những lợi thế cạnh tranh tức thời, gần giống với nhiều gợi ý, tổng kết trong cuốn sách này. (Đáng buồn là sau đó Yahoo! ngừng thực hành việc này, trở nên đình trệ và đã biến mất, đổi tên thành Altaba vào tháng 6/2017).

Một quy tắc mà Rita đề cập đến, là nhìn nhận cuộc cạnh tranh qua nhiều lăng kính khác nhau. Trong quá khứ, các công ty thường có xu hướng được so sánh với các đối thủ trong cùng thị phần, hoặc cùng ngành nghề kinh doanh bởi họ cung cấp cùng sản phẩm, dịch vụ; và bởi họ đang cố để làm mình trở nên khác biệt so với những đối thủ mà họ được so sánh. Nhưng giờ đây, các doanh nghiệp lại đang cạnh tranh liên ngành, dịch chuyển giá trị lên trước, hoặc xuống sau vị trí vốn có của mình trong chuỗi cung ứng. Nhà quản trị cũng nên có những cái nhìn liên ngành như vậy.

Tác giả gọi môi trường cạnh tranh liên ngành như vậy là đấu trường (arena), nơi tập trung những tranh đấu để kết nối giữa khách hàng và giải pháp, thay vì việc đơn thuần cạnh tranh với đối thủ bằng việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Ông trùm bán lẻ Walmart lại lấn vào sân chơi Y tế. Google tạo ra sân chơi viễn thông, và các nhà cung ứng điện thoại truyền thống, thoại VOIP cùng nhau cạnh tranh để tạo ra doanh thu.

Tác giả so sánh chiến lược cạnh tranh theo ngành truyền thống (trational industry-based strategy) như một ván cờ Vua, với mục tiêu đạt được lợi thế cạnh tranh mãnh liệt nhất với thị phần lớn nhất để chiếu bí đối thủ. Chiến lược cạnh tranh đấu trường (Arena-based strategy) mặt khác, giống như một ván cờ Vây, với mục tiêu chiếm nhiều đất nhất có thể (Qua cả những bước đi cơ bản ban đầu, ít đụng chạm; và những nước thu quan giáp lá cà). Sự so sánh này là khá thú vị, và gần gũi với môi trường kinh doanh ngày nay. Thật vậy, các công ty cần lập tức tìm kiếm cơ hội phát triển bên ngoài sân chơi truyền thống của mình, nhanh chóng kiểm thử, nắm bắt và khai thác đấu trường mới.

Để di chuyển, nắm bắt và loại trừ các lợi thế cạnh tranh tạm thời một cách nhanh chóng, tổ chức cần phải tinh gọn. Bạn nghĩ gì nếu vận độn viên điền kinh, bơi lội đẳng cấp thế giới bị tăng cân, hoặc mặc những bộ áo bông mũm mĩm? Tổ chức của bạn cũng vậy, cần được sắp xếp hợp lý, và Rita cũng gợi ý một số cách để làm việc đó.

Một trong những gợi ý mà cuốn sách để cập là hãy cố đầu tư một khoản nhỏ nhất có thể khi khai thác một lợi thế cạnh tranh nhất thời. Tác giả lấy công ty tái chế TerraCyle và công ty phân phối đồ thể thao Under Armour làm ví dụ về việc xây dựng công ty siêu lợi nhuận bằng ngân sách khiêm tốn. Họ đã tạo ra những chiến dịch quảng bá miễn phí bằng cách tận dụng các quan hệ sẵn có, vận hành những chiến dịch marketing hiệu quả với chi phí thấp. Mấu chốt vấn đề là giữ chi phí luôn ở mức thấp cho đến khi ý tưởng được kiểm thử thành công.

Một gợi ý khác để các tổ chức có thể thu lợi từ các lợi thế cạnh tranh tạm thời là tìm cách để có quyền sử dụng tài sản, thay vì quyền sở hữu tài sản. Bạn có thể thuê những chuyên gia đặc biệt cho từng yêu cầu đặc biệt, thuê thêm văn phòng chỉ khi bạn cần thêm chúng. Thậm chí, có những công ty như Skills Hive, Adecco có thể cung cấp nhân sự tay nghề cao theo nhu cầu.

Giờ đây, khái niệm sharing economy lại càng làm cho cách tiếp cận này trở nên không mấy xa lạ. Sử dụng tài sản mà không sở hữu chúng cho phép các công ty có thể điều chỉnh chiến lược và cấu trúc của mình nhanh chóng hơn, năng động hơn, lướt ván các cơ hội tốt hơn, và nhảy sóng chuẩn hơn.

Sự gợi ý của tác giả về việc tiếp cận quyền sử dụng thay vì sử hữu tài sản, tái phân bổ nguồn lực là thực sự linh hoạt và hữu ích. Một nhóm quản trị cốt lõi chịu trách nhiệm về việc phát triển tổ chức và nhân sự dài hạn, và những nhân sự khác sẽ có ít sự phụ thuộc hơn, thoải mái phát triển hơn. Đây cũng là cách mà các công ty khởi nghiệp đang vận hành. Tuy nhiên, tác giả cũng lảng tránh đề cập đến một xu hướng suy giảm quy mô rất đáng chú ý trong bối cảnh lướt sóng cơ hội: thuê nhân lực tạm thời, hoặc gia công một phần công việc cho các công ty khác. Rõ ràng, xu hướng này đã hiện hữu từ lâu, và có thể mở ra nhiều tranh luận, cũng như gạt bớt được nhiều phức tạp khi tổ chức băn khoăn làm sao để linh hoạt hơn, tinh gọn hơn trong môi trường VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity) (dễ biến mất, không chắc chắn, phức tạp, không rõ ràng).

Tác giả kết lại cuốn sách với một cái nhìn về ý nghĩa của lợi thế cạnh tranh tức thời đối với cá nhân. Nhiều nhóm câu hỏi hữu ích được đặt ra để bạn có thể tự đo đếm xem mình có thể chuẩn bị tốt tới đâu trong nền kinh tế đầy rẫy những lợi thế tức thời. 

Ví dụ, nếu hôm nay bạn bị mất việc, bạn có dễ dàng tìm một việc khác với mức lương tương tự không? Trong những năm vừa qua, bạn đã rèn luyện, hình thành thêm những kỹ năng gì mới để bản thân mình sẵn sàng đảm nhận vai trò mới? Bạn có chủ động tham gia vào xây dựng các mạng lưới quan hệ? Bạn có một danh sách các cơ hội mà mình có thể tiếp cận không?

Chính phần liên hệ cá nhân này khiến cho ‘Ngày tàn của Lợi thế Cạnh tranh’ có sự lan toả rộng hơn. Những câu hỏi này phù hợp với phần lớn chúng ta, bất kể bạn đang làm cho doanh nghiệp bự, doanh nghiệp nhỏ, công ty khởi nghiệp hay chính bản thân mình.

Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra nhiều khuyến nghị khác về leadership, innovation và nêu bật lên sự cân bằng giữa tính ổn định nội tại (internal stability) và sự linh hoạt ngoại vi (external agility). Ví dụ về các tập đoàn quốc tế như Hệ thống trường Berlitz và Công ty Xi mănf Cemex được đưa vào để thêm màu sắc phong phú, nhưng lái về chủ đề chính (quản trị chiến lược) gơi gượng.

Lập luận của tác giả trong cuốn sách này là khá tách bạch, trắng đen rõ ràng. Rita viết rất tự tin về ngày tàn của khái niệm “Lợi thế cạnh tranh bền vững”, và chúng ta cũng không hoài nghi gì bởi kinh nghiệm, sự tín nghiệm và lập luận của bà. Tuy nhiên, trong thời thế thay đổi nhanh chóng như ngày nay, có lẽ việc duy trì và phát huy các lợi thế cạnh tranh vốn có cũng quan trọng không kém gì việc tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới.

Là một nhà quản trị, bạn hẳn sẽ tìm được lợi ích từ những gợi ý của Rita về sự linh hoạt, tinh gọn, đầu tư tối thiểu, cạnh tranh liên ngành, và luôn giữ con mắt tập trung vào các cơ hội tiềm năng. Với bài toán của mình, bạn sẽ có sự phán xử của mình, và cũng nên có nghĩa địa của riêng mình cho những lợi thế cạnh tranh trong ngành. Nếu không, tôi cá rằng bạn sẽ gặp nhiều rắc rối, nhất là khi bạn đọc cuốn này và gật đầu ngay với lập luận của tác giả mà không có phản biện của riêng mình.

Bonus:

Bài báo về lợi thế tức tời của Rita trên HBR: Transient Advantages, 2013

Link sách “The End of Competitive Advantage” tại Amazon.

#MBReviews #Readings4Leading #18cuonsach1nam

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *