Readings4Leading #1 – Do Nothing: How to Stop Overmanaging and Become a Great Leader – J. Keith Murnighan

Chào mừng các bạn đã đến với góc nhỏ của Đức, một nhà giáo. Đây là góc review các sách về quản trị, dành cho những người đang thực hành, và nghiên cứu quản trị học. Mỗi tháng mình xin review 1~2 cuốn sách, hi vọng giúp ích được cho mọi người.

Chúc bạn có thời gian đọc sách vui vẻ.

Do Nothing: How to Stop Overmanaging and Become a Great Leader – J. Keith Murnighan, 2012

Thể loại: Team Management

“By not letting good performers do their jobs, on their own, leaders don’t allow their team members to feel proud of what they can do.”

Hãy tưởng tượng, bạn là một trưởng nhóm, bạn đi nghỉ hè đôi tuần và không biết rằng khi trở về sẽ phải đối mặt với bao nhiêu sự vụ gấp gáp lẫn nghiêm trọng. Thế nhưng, trong ngày đầu đi làm lại, bạn phát hiện rằng nhóm của mình đang đảm bảo đúng tiến độ nhiều dự án, thậm chí đạt được nhiều thành quả, khi bạn không có ở đó?

Đây là một cảnh tượng không mấy dễ dàng để có thể thành hiện thực, bởi phần lớn lãnh đạo thường nghĩ rằng đội/nhóm của mình sẽ rơi vào bế tắc, khủng hoảng nếu bạn để họ một mình. Thế nhưng cụ Keith Murnighan lại bảo ứ phải, chuyện như thế không khó lắm đâu. Thế là cụ viết cuốn này – ‘Do Nothing – How to Stop Overmanaging and Become a Great Leader’; tạm dịch láo là ‘Vô vi – Ngưng ôm đồm và trở nên trác tuyệt’.

Thế nhưng, ‘Do Nothing!’ lại chỉ là cụm từ được chọn để gây sự chú ý mà thôi. Cuốn sách này không dạy chúng ta làm thế nào để há miệng chờ sung. Thay vào đó, nó chỉ ra cách để dẫn dắt đội nhóm, bằng việc lùi lại một bước để đứng đúng chỗ, đúng lúc, để thấy trời cao hơn và biển rộng hơn. Bạn sẽ học được cách làm thế nào để đặt mục tiêu cao cho đội nhóm, và làm thế nào để bạn tin họ nhiều hơn họ kì vọng; để rồi anh em sẽ gặt hái được nhiều hơn bạn đã từng mong đợi. Quan trọng nhất, bạn sẽ học được cách để ngừng quản lý tiểu tiết (micromanaging).

Tác giả cho rằng, phần lớn những nhà lãnh đạo hiệu quả không lao động trực tiếp. Thay vào đó, họ tạo điều kiện và điều phối nhân sự; đưa ra quyết định chủ chốt, chiến lược và tổ chức hệ thống. Vấn đề là nhiều lãnh đạo ngày nay tiêu tốn quá nhiều thời gian để làm những việc thuộc về nhân sự của mình, thay vì tập trung vào những việc ở cấu trúc thượng tầng. Và như thế, các đội nhóm dần phải chịu nỗi thống khổ từ sự thiếu niềm tin và ôm đồm của lãnh đạo.

‘Do Nothing!” được viết cho những người đang nắm giữ vai trò lãnh đạo. Nếu bạn thấy rằng mình đang quản lý tiểu tiết, hoặc bạn muốn học thêm cách để trao quyền cho nhân sự, tập trung thời gian và năng lượng vào những nhiệm vụ dài hạn hơn mà bạn nên làm (dù làm cho chính bạn, hay bạn được thuê để làm), thì đây là cuốn bạn nên đọc. Cuốn sách cũng rất có ích với những nhà lãnh đạo tương lai bởi những gợi ý hữu ích, giúp bạn đạt được mục tiêu với cái nhìn của một người lãnh đạo.

Tác giả, J. Keith Murnighan là Giáo sư tại Kellogg School of Management, đồng thời là chuyên gia tư vấn cho nhiều tập đoàn toàn cầu. Các nghiên cứu của cụ được trích dẫn nhiều trên The Wall Street Journal, The New York Times và The Economist. Trong ‘Do Nothing!’, cụ cũng sử dụng nhiều kết quả nghiên cứu và case studies để minh hoạ cho luận điểm của mình. Bản thân những case này thôi cũng đã rất đáng để đọc. Chỉ tập trung hết mực vào các mục tiêu kinh doanh là cách nhanh nhất để huỷ diệt bạn và chính đội nhóm của bạn. Thay vì thế, hãy bỏ tính tự tôn của bạn sang một bên, và cho nhóm của bạn thấy rằng bạn tin họ.

Dưới đây là phần tóm tắt.

‘Do Nothing!’ gồm cửu chương, mỗi chương đề cập tới một chiến lược phổ quát mà bạn có thể ứng dụng để bớt nhúng tay quá đà vào công việc của nhóm, và hỗ trợ họ nhiều hơn.

Chương đầu diễn giải tư duy và cách tiếp cận của tác giả. Trong chương này, bạn sẽ tìm hiểu tại sao mình lại đang làm nhiều hơn, trong khi bạn lại nên làm ít hơn. 

Tác giả dựng nên một nhân vật lãnh đạo điển hình, quen thuộc với hầu như tất cả chúng ta. Anh ta rất yêu quý gia đình mình, và tận hưởng những quãng nghỉ để thư giãn, và theo đuổi những sở thích cá nhân. Vấn đề là anh ta làm việc nhiều, rất nhiều. Hàng ngày đi sớm về khuya, mang công việc về nhà kể cả những ngày cuối tuần, tất cả bởi lẽ anh ta lo rằng mình sẽ bị hụt tiến độ nếu như không giữ thói quen làm việc như vậy. Anh ta thấy rằng mình có trách nhiệm đối với mọi thứ mà nhóm của mình đang làm.

Kết quả là anh ta (và cả những người như anh ta) trở nên lao lực, trầm cảm, khiến hiệu suất công việc không thể nào tốt đẹp như nó vốn dĩ có thể. Điều này cũng dẫn tới việc phát sinh sự hoài nghi, không hài lòng, không năng suất và nhất là không thử thách đội nhóm của mình.

Theo Murnighan, câu trả lời không nằm ở chỗ ta phải làm nhiều hơn, mà ở chỗ ta phải lùi lại một bước.

Ông nhắc tới một chuyện cũ để tả về những gì có thể xảy đến khi đội nhóm không bị quản lý tiểu tiết.

Gã khổng lồ Kodak đã trải qua một quá trình tái cấu trúc khốc liệt, và kết quả của sự nhào nặn hỗn độn ấy, là một bộ phận nhỏ đã không có lãnh đạo. Hay nói đúng hơn, ban điều hành công ty quên rằng có bộ phận này tồn tại. Điều thú vị là bộ phận đó cũng thậm chí chẳng quan tâm rằng họ đang có leader hay không. Họ hoàn thành xuất sắc công việc của họ trong nhiều tháng liền. Kodak chỉ nhận ra rằng nó hổng có leader khi khách hàng gọi tới cảm ơn vì sự phục vụ tuyệt vời của họ.

Câu chuyện cho thấy rằng thực tế, một nhóm hoàn toàn có thể tự hoàn thành phần việc của mình mà không có leader (khi họ không có sự lựa chọn nào khác). Đó cũng là điều mà tác giả muốn nhắn nhủ ở đây. Mặc cho bạn nghĩ rằng trở thành một mắt xích quan trọng trong nhóm là điều cốt lõi để nhóm có thể đi tới thành công, thì thực tế, hầu như phần lớn thời gian, tốt hơn hết là bạn nên lùi lại một bước.

Khi nhiều người thăng tiến, họ vẫn gắn liền với những công việc mà họ đã làm trong vai trò cũ, bởi đó là những thứ họ biết, là những thứ mà họ tin là mình giỏi. Chính điều này đôi khi lại phản tác dụng, và biến nhiều leaders thành các micro-managers.

Vậy, điều mà bạn nên làm là: Tìm ra trong nhóm của mình, ai là người làm việc gì tốt nhất. Sau đó, hãy tạo cơ hội để mỗi người phát huy hết khả năng của họ.

Một điều khác được tác giả nhấn mạnh trong chương đầu: Càng ở đỉnh cao của cơ cấu tổ chức, với vai trò lãnh đạo, thành quả (performance) của bạn càng trở nên ít quan trọng hơn thành của của nhóm. Điều này đồng nghĩa với việc bạn phụ thuộc ít hơn vào những kỹ năng kỹ thuật (technical skills) đã khiến cho bạn được đề bạt, và chuyển sang hỗ trợ để nhóm của mình thành công hơn.

Nghe thì rất quen tai và có vẻ dễ, nhưng tác giả lại nhấn mạnh tiếp rằng nó chẳng dễ dàng tẹo nào. Và thế là, ông dành cả cuốn sách để diễn giải việc làm thế nào để người lãnh đạo có thể lùi lại một bước và điều hoà, hỗ trợ mọi người.

Tất nhiên, ta cũng nên lưu ý rằng có những tình huống mà bản thân leader không thể và không nên lùi lại và bỏ team của mình bơ vơ. Ví như khi bạn là người duy nhất trong nhóm có kỹ năng cần thiết để hoàn thành một công việc vừa khẩn cấp và vừa quan trọng; hay như khi có những việc khỉ ho mà không ai muốn làm cả. Là người lãnh đạo, khi đó bạn cần lăn xả, cho dù những công việc đó có đem lại sự ghi nhận hay là không.

Chương hai nói về những khó khăn chủ đạo mà chúng ta gặp phải khi dẫn dắt đội nhóm, và tiếp tục diễn giải tầm quan trọng của việc bạn nên gạt bỏ sự tập trung vào chính bản thân mình, và đặt nó lên những con người mà bạn đang dẫn dắt. 

Tác giả bắt đầu bằng các nghiên cứu thú vị về sự ảnh hưởng của quyền lực tới hành vi, và đứt đoạn kết nối giữa bạn và những người mà bạn đang dẫn dắt. Khi được trao quyền để quản lý hay dẫn dắt một nhóm người, nhiều người thường rất nhanh chóng đánh giá thấp đội ngũ mà mình quản lý, trong khi đó là những chân kiềng mà họ cần hiểu sâu nhất. Giới nghiên cứu gọi đó là khoảng trống thấu cảm (empathy gap). Thậm chí khi bạn hoàn toàn tự tin rằng mình không có empathy gap với những người mà bạn đang dẫn dắt, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng khả năng cao là bạn có (thậm chí là nhiều) gaps.

Một vấn đề lớn nữa mà nhiều lãnh đạo gặp phải, là sự tự tôn, vị kỉ, tự cho mình là trung tâm (egocentric). Họ tiêu tốn quá nhiều thời gian để nghĩ về những việc mình làm để trở thành một lãnh tụ (individual leader). Với tư tưởng này, họ không mấy khi chú ý đến đội nhóm, mà chỉ chú ý đến bản thân mình, trong khi vai trò lãnh đạo bao gồm quá trình tương tác xã hội, đòi hỏi sự chú ý nhiều hơn đến những người xung quanh.

Trong chương này, Murnighan diễn giải mô thức (concept) mà ông gọi là Nguyên tắc Lãnh đạo (Leadership Law). Thay vì nghĩ về những gì bạn sẽ làm như một người lãnh đạo, bạn nên tập trung vào những gì mà bạn muốn thu nhận từ mọi người, và việc gì bạn nên làm để có được những phản hồi ấy. Ý tưởng này cũng rất quen và rất hay, nhưng đáng tiếc là cuốn sách không có những chỉ dẫn để thực hiện nó. Tác giả tập trung nhiều vào việc nhấn mạnh rằng mô thức này là rất quan trọng, nên đã quên mất việc đưa vào một số hướng dẫn cụ thể.

Tuy nhiên, chương này đề cập tới một thói quen khác mà bản thân tôi rất thích: Đặt câu hỏi. 

Lợi ích của việc này, là giúp ta chuyển sự chú ý vào từng thành viên trong nhóm. Việc đặt câu hỏi không chỉ để hoàn thành sứ mệnh về thu thập thông tin hay xác nhận lại cách hiểu về cùng một vấn đề, mà nó còn bao hàm sự tôn trọng, và tin tưởng lẫn nhau.

Murnighan có kể một câu chuyện về một Đại uý Hải quân được giao cho vận hành một đội tàu yếu kém. Trong vòng 7 tháng, ông ta đã biến họ từ đội kém cỏi nhất thành đội ưu tú nhất trong cả hạm đội. Câu chuyện cho thấy tác động của sự cân bằng giữa quyền lực, động viên và ghi nhận đến thành quả của đội nhóm.

Chương bốn tập trung nói về Niềm tin, tại sao bạn cần tin tưởng đội ngũ của mình nhiều hơn bao giờ hết. 

Khi ta tin tưởng một người hơn sự mong đợi của bản thân họ, đa phần họ sẽ luôn tiến bước và chứng minh rằng họ thực sự đáng được tin tưởng như vậy. Một vài câu chuyện cá nhân của tác giả được kể trong chương này, để minh chứng cho lợi ích của việc hãy tin tưởng mọi người nhiều hơn. Bạn có thể học được, và dùng được nhiều ý hay để áp dụng khi xây dựng đội ngũ mới.

Ví dụ, bạn vừa được đề bạt lên cương vị mới, và muốn mỗi người trong nhóm làm một bài tập nhỏ. Với bạn, bài thực hành này là để kiểm tra kỹ năng, kiến thức của từng thành viên. Nhưng với họ, những bài tập siêu nhỏ này lại thể hiện sự thiếu tôn trọng cực lớn.

Thay vì đó, bạn nên đọc lại, tìm hiểu thật kĩ hồ sơ cá nhân của từng người. Bạn nên nhìn vào  những điểm mạnh mà họ được ghi nhận, và nhìn vào những gì họ đang làm việc. Thay vì việc đưa ra một bài tập nhỏ, hãy cho họ nhận những việc khó hơn, và thử thách hơn những gì họ đã từng làm. Hãy cho họ biết, rằng bạn đã nghe nhiều về những thành quả và khả năng tuyệt vời của họ, rằng bạn tin tưởng họ sẽ hoàn thành xuất sắc công việc. Khi các thành viên nhận nhiệm vụ không chút đắn đo, họ đã nhận được đèn xanh rằng bạn rất tin họ (bởi kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm). Đèn xanh này khởi đầu một chu kỳ của sự tin tưởng, một chu kỳ sẽ nâng cao năng lực của đội nhóm, và chắc chắn vượt xa những gì bạn mong đợi.

Nếu bạn còn nghi ngờ về việc này, thì hãy thử nhớ về một lần mà ai đó chỉ tin bạn một cách áng chừng. Chắc chắn là bạn sẽ thấy rất khó chịu, bởi ai trong chúng ta cũng muốn được tin tưởng 100%. Chẳng thế mà anh Tào Tháo lại quả quyết: “Đã dùng thì tin, không tin thì không dùng”. Bạn sợ gì, mà lại không tin đồng đội mình? Take the risk, and start trusting your team all the way!!!

Một chương rất gây tò mò khác là chương 7 ‘Ignore Performance Goals’, dịch láo là ‘Kệ bà các chỉ tiêu’.

Cũng giống như tựa sách, tiêu đề chương này cũng giật gân, câu view, và có vẻ xúc phạm những ai tôn thờ chủ nghĩa SMART KPIs. Tuy nhiên, Murnighan cũng không xúi chúng ta bỏ đi hoàn toàn sự chú ý vào việc đạt mục tiêu hoàn thành (performance goals). Murnighan chỉ ra rằng, hầu hết các nhà lãnh đạo đều có sự chú ý một chiều, và quá mức quan tâm vào việc hoàn thành chỉ tiêu, dẫn tới đánh mất nhiều mục tiêu quan trọng hơn.

Murnighan chỉ ra rằng, hầu hết các nhà lãnh đạo đều có sự chú ý một chiều, và quá mức quan tâm vào việc hoàn thành chỉ tiêu, dẫn tới đánh mất nhiều mục tiêu quan trọng hơn. Tác giả cho rằng, tập trung quá nhiều vào các chỉ tiêu, mục đích thậm chí có thể làm kết quả hoạt động tệ hơn. Ông lấy một ví dụ rất gần gũi về việc cân bằng tầm nhìn.

Để minh hoạ cho luận điểm của mình, ông lấy một ví dụ rất gần gũi về việc cân bằng tầm nhìn. Một ngày đẹp trời, bạn đi chơi golf với bạn bè. Trên đường đi tới sân golf, bạn hi vọng rằng sẽ có kết quả tốt. Đồng thời, bạn cũng thấy rất vui vì có một ngày dã ngoại, đi chơi với bạn bè sau một tuần làm việc căng thẳng. Vậy là, bạn có nhiều mục tiêu khác nhau cho ngày nghỉ. Thế nhưng khi bắt đầu chơi, bạn tăng dần sự chú ý vào điểm số. Những mục tiêu khác như thư giãn, ngắm nhìn thiên nhiên đã dần đi vào quên lãng. Rồi, bạn càng tập trung nhiều vào điểm số, thì thành quá bạn nhận được càng dở ẹt…

Tất nhiên, minh hoạ đơn giản này không thể nào áp cho tất cả mọi tình huống. Khi bạn đang làm những công việc có trình tự (routine tasks), bạn có thể nhận được nhiều, rất nhiều lợi ích từ việc gia tăng nỗ lực và sự tập trung. Thế nhưng, lãnh đạo lại không phải là một routine task, mà bạn lại dùng cái vung của routine task để úp, thì cái vung sẽ lọt thỏm vào trong cái nồi.

Nếu bạn thấy ví dụ này còn đơn giản quá, thì hãy tạm ngưng lại đôi ba phút, nghĩ về những mục tiêu hoàn thành mà bạn đã tập trung trong năm trước. Bạn có nhớ được cái nào không? Thế còn đôi, ba năm trước thì sao…

Có lẽ, chúng đã dần phai mờ trong tâm trí bạn, và tất nhiên, điều tương tự cũng xảy đến với đội nhóm của bạn.

Một đặc tính của các mục tiêu hoàn thành là chúng thường trở nên càng ngày càng khó. Và càng ngày, để đạt được chúng, chúng ta cần phải liên tục tăng cường khả năng của chúng ta. Thế nhưng, bởi sự tập trung năng lượng quá nhiều vào việc hoàn thành mục tiêu, chúng ta thường không ưu tiên cho việc học tập, tích luỹ thêm kiến thức, kỹ năng. Một cây rìu quá bận đốn cây, lấy đâu ra thời gian để mài rũa.

Một trong những cách tốt nhất để động viên đồng đội mài giũa, học thêm kỹ năng mới là tán dương nhữn nỗ thực của họ chứ không phải những kết quả mà họ đạt được. Murnighan đã trích dẫn nhiều nghiên cứu để chỉ ra sự hiệu quả của chiến lược tán dương này. Khi ta tập trung nhiều vào nỗ lực thay vì những khả năng trời phú bẩm sinh, thì cả động lực, và sự tự tin đều tăng trội. Vậy, hãy khuyến khích nhóm của bạn học những kỹ năng, kiến thức mới, phát triển khác khả năng mới. Quan trọng hơn cả, bạn đừng lo rằng đến bao giờ họ mới dùng những thứ đó vào công việc. Hãy cổ vũ và tán dương sự nỗ lực của họ. Trái lại, sự thúc ép thực hiện các mục tiêu học tập thậm chí sẽ còn đem lại phản tác dụng nếu như không có sự ghi nhận các nỗ lực.

Túm váy lại, ‘Do Nothing’ là một cuốn đáng đọc. Bất kể bạn đang ở cấp bậc nào, dẫn dắt một team to hay team nhỏ, với cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần học những điều mới và ứng dụng chúng để đem lại cho đội nhóm của mình nhiều sức mạnh hơn. Điều chưa vui lắm cho các bạn lười, là các bài học, các chỉ dẫn thường nằm lẩn khuất trong rừng chữ, sẽ khiến các bạn khó có thể đọc lướt được. Bởi vậy, lần đầu đọc lướt cuốn này tôi chỉ đánh 3 sao, nhưng đọc lại thì điều chỉnh lên 4 sao trên goodreads.

Gs. Murnighan có để miễn phí chương 1 tại đây.

Cuốn này chưa có bản tiếng Việt, nên có thể order bản tiếng Anh tại Amazon.

#MBReviews #Readings4Leading #18cuonsach1nam

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *