Mô hình Lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard

Paul Hersey (1931-2012) là Giáo sư về Hành vi và Khởi sự doanh nghiệp tại các trường: Nova Southeastern University, Northern Illinois University, California, Ảkansas, Ohio State University. Ông cùng với Tiến sĩ Kenneth Hartley Blanchard (Tác giả cuốn The one minute manager) đã nghiên cứu với nhau về chủ đề Leadership từ cuối những năm 60. Năm 1969, hai người cho ra mắt “Life Cycle Theory of Leadership” (Lý thuyết vòng đời của Lãnh đạo) trong cuốn Management and Organizational Behavior, sau đó đến khoảng giữa thập niên 70, hai người đổi tên mô hình này thành “Situational Leadership model” – Mô hình Lãnh đạo tình huống.

Thay vì kết luận cũ là vai trò của người lãnh đạo sẽ tạm ngưng khi hoàn tất 4 chu kỳ, hai ông cho rằng vai trò của người lãnh đạo là liên tục biến chuyển, và cần thích ứng với hoàn cảnh hiện tại của tổ chức. Sử dụng thước đo chính là (1) Leadership Directive Behavior – Hành vi lãnh đạo định hướng, và (2) Leadership Support Behavior – Hành vi lãnh đạo hỗ trợ, Hersey và Blanchard phân các tình huống mà một tổ chức có thể gặp phải thành 4 nhóm, với một thang tham chiếu là “Development level of Employees” – Mức độ phát triển của nhân viên, từ thấp-cao (Phải -> trái).

Ở từng mức độ khác nhau, đặc điểm và thái độ của nhân viên có sự khác biệt:

D1: Nhân viên thiếu các kỹ năng cần thiết, không thể, và không sẵn sàng nhận nhiệm vụ

D2: Nhân viên sẵn sàng nhận nhiệm vụ, nhưng không thể hoàn thành kỹ năng vẫn chưa đủ

D3: Nhân viên đã dần có kinh nghiệm, nhưng thiếu tự tin, dám nhận nhiệm vụ, nhưng chưa dám nhận trách nhiệm

D4: Nhân viên đã có kinh nghiệm với công việc cụ thể, cảm thấy thoải mái mà sẵn sàng nhận nhiệm vụ lẫn trách nhiệm

Hiện tại, có một số sách trích dẫn các mức độ này với tên khác nhau là Development level (độ phát triển), hoặc Maturity level (độ trưởng thành). Tuy nhiên ở Việt Nam, một số tài liệu lại trích dẫn là Độ Sẵn sàng, điều này đúng nhưng chưa đủ, bởi mới bao hàm một nửa ý nghĩa của vấn đề.

Từ thang đo độ phát triển của nhân viên, đối chiếu lên biểu đồ hành vi của lãnh đạo, ta sẽ thấy vòng đời lãnh đạo đi theo một đường vòng cung từ phải sang trái, tương ứng với từng mức độ phát triển của nhân viên.

Tại D1, khi độ phát triển của nhân viên chưa cao, vai trò lãnh đạo của người Quản lí cần tập trung vào việc Directing (Dẫn dắt) nhân viên cách thực thi công việc.

Tại D2, vai trò này dịch chuyển sang Coaching (Huấn luyện), với sự Direct (chỉ đạo) cao, và sự Support (hỗ trợ) cao.

Tại D3, người Quản lí cần điều chỉnh hành vi lãnh đạo, giảm bớt tính Direct (chỉ đạo), nhưng vẫn giữ cao tính Support (hỗ trợ).

Tại D4, vai trò lãnh đạo giảm bớt tính Support (hỗ trợ), và thực hiện các động tác phân quyền cho nhân viên.

Như vậy, nhà quản lý cần phải xác định rõ tình hình cụ thể của tổ chức, qua đó xác định được mục tiêu của mình. Bất kể sự nhảy cóc hay bắt mạch không đúng bản chất tình hình tổ chức sẽ dẫn đến thất bại thảm hại, hoặc sự trì trệ, bế tắc của tổ chức.

Nhiều đơn vị chọn lọc các nhân viên có kết quả hoạt động tốt (nhưng tính phát triển về khả năng quản trị chỉ mới ở D1, D2) để đề bạt lên vị trí quản lý, nhưng bỏ qua giai đoạn Directing (Dẫn dắt) và Coaching (Huấn luyện), sẽ dẫn đến khoảng hụt hơi lớn, tạo ra các xung đột trong nhóm nhỏ, cũng như trong cả tổ chức.

Ngược lại, có những đơn vị không chịu hỗ trợ và phân quyền cho các nhân viên đang ở D3, D4, dẫn đến suy giảm động lực, và lâu ngày chảy máu chất xám. Cũng có những đơn vị mãi mãi duy trì nhân viên ở mức độ D1, D2, mà không tiến hành Coaching để họ tăng trình độ lên D3, sẽ dẫn tới tình trạng bộ máy trì trệ, cồng kềnh.

Tóm lại, để phát triển tốt tổ chức, trước hết chúng ta cần phải bắt được đúng bệnh, sau đó kê được đúng thuốc, đặc biệt tránh tình trạng “Đau bụng uống nhân sâm”. Mô hình Lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard là một mô hình cơ bản và dễ nắm bắt tinh thần, hi vọng có thể giúp được các anh chị, các bạn trong việc tối ưu hoá hoạt động của tổ chức mình.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *